Una mala relación con el jefe es la principal causa que orilla a un empleado a renunciar.
Tres de cada cuatro trabajadores menciona al jefe como la parte más estresante de su empleo, según la psicóloga Michelle McQuaid, autora del libro What Good is Positive Business.
En un análisis sobre cómo los jefes carentes de un estilo de liderazgo positivo elevan los costos corporativos, la especialista encontró que las malas relaciones con un supervisor representan a la economía de Estados Unidos una pérdida aproximada de 360,000 millones de dólares en productividad.
En lugar de tener una fuerza laboral comprometida, los empleados se equivocan deliberadamente para evidenciar al jefe, asegura.
En México no existe un indicador precisó sobre el impacto económico de un mal jefe; sin embargo, ocho de cada 10 empleados considera al superior como quien ha truncado su crecimiento en algún momento de su desarrollo laboral, revela la encuesta ‘Motivaciones del mexicano' de Randstad.
El informe Feeling good matters in the workplace de Gallup arroja que el bajo compromiso de un trabajador se traduce en pérdidas anuales de entre 292 y 355 millones de dólares. Ante esas cifras, más valdría que directores y jefes pusieran en práctica herramientas para mejorar la relación con los colaboradores y tener personal más entregado.
El jefe debe ser una "linterna, guiar al empleado en saber cuál es su rol en la generación de valor de la empresa, cómo ser productivo. Hay personas que funcionan para alimentar áreas de crecimiento en el negocio", dice Diego Sánchez de León, líder de la Práctica de Talento y Desempeño Organizacional de Accenture.
Muchos ejecutivos citan las ventas como la función más importante en sus oficinas, pero también reconocen no contar en sus equipos con las habilidades necesarias para esta función, o no están actualizados, cita el artículo The Talent to Grow, en el que participa De León junto con otros especialistas de la consultora.
Lo que se observa con frecuencia, indica Sánchez de León, son organizaciones que reaccionan ante los hechos e improvisan. La sugerencia es que las empresas se dieran tiempo para detectar qué requerirán a futuro y a partir de ello mover a las personas a áreas de más relevancia. Hoy la capacidad de reciclarse es una de las más buscadas, pero también muy escasa, ejemplifica.
Los directores y jefes deben incorporar otras herramientas:
1. Radar. Es importante enfocarse en identificar qué deben incluir en los equipos, puede ser algo tan práctico como que los colaboradores participen en un curso en línea para actualizarse.
2. Destapar arterias. Las compañías sufren de aterosclerosis (en salud esto implica acumulamiento de colesterol, grasa, en arterias) en materia de movilidad, por citar un tema. Es sorprendente cómo un empleado encuentra más fácil cambiar de empresa que moverse dentro de su organización.
3. Cultivar. En un mercado laboral marcado por la dificultad para cubrir ciertos puestos, es indispensable tener una estrategia para mejorar los activos, es decir, el personal con que se cuenta. Es necesario ver los conocimientos que se tienen en la base y trabajar sobre ello.
4. Afinar los movimientos. Si se observa a las empresas como un juego, muchas viven una situación en donde sus directivos salen disparados como bola de billar, cada uno por su parte, sin cohesión ni plan de trabajo, explica Sánchez de León.
Además de operar en forma conjunta, los líderes en una empresa deben ayudar a sus empleados a entender el impacto de lo que hacen.
5. Hacha. Se quiere buenos trabajadores, por lo que hay que desarrollar en el personal la capacidad de concentrarte en tareas productivas.
Que sean un ‘hacha' en su labor, un problema frecuente es la falta de foco de los propios directores.
Un informe de la empresa de microblogging 'Social Cast' revela que en Estados Unidos se realizan más de 11 millones de reuniones de trabajo por día. ¿Todas serán para un hecho productivo?
6. Enseñar con ejemplos. Si el presidente o director de una organización no es capaz de dejar el teléfono al hablar con sus colaboradores, cómo pedir a sus empleados concentración en una tarea o que presten atención en una junta y apaguen sus dispositivos.
"La alta dirección debe empezar por promover los comportamientos", apunta Sánchez de León, especialista en banca y consumo.
7. Podar. En una analogía de jardinería, el jefe deber ser especialista en podar: cortar las prácticas que no contribuyen y dar forma a las características que permitan mejorar la plantilla y aumentar la productividad.
Hay estilos de gestión basados en la intuición, sin datos sólidos, lo cual se necesita para tomar o cambiar decisiones.
Si la empresa aún no lo hace, es importante recoger datos que sirvan para crear una secuencia histórica de qué situaciones, estilos de aprendizaje, entre otros indicadores, traen mejor resultado a la organización, puntualiza el representante de Accenture.
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Información publicada en: http://www.cnnexpansion.com
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