Los individuos y las organizaciones tienen que aprender cómo expresar su reconocimiento. Cuando inicie la transformación dentro de su compañía, probablemente necesitará actuar en forma deliberada y calculada, pero después de un tiempo los cambios surgirán espontáneos. Al reconocimiento se puede llegar de dos maneras: de un modo intangible, a través de gestos y palabras, y de una manera más sustancial tediante estímulos, como los incentivos económicos Proporcionales al rendimiento.
Ambas modalidades son fundamentales. Las palabras de apoyo y estímulo son importantes para infundir orgullo y amor propio, pero suenan falsas si la compañía no comparte su prosperidad en moneda corriente.
El dinero sólo desvía al personal de sus metas; puede distraer a los empleados y llegar a ser más importante que cualquier otro asunto dentro de la organización. El verdadero reconocimiento está en un punto intermedio entre ambas modalidades.
A modo de sugerencia se ofrecen algunos nuevos métodos que usted puede comenzar a poner en práctica.
Pregunte a sus empleados cuál es su mayor estímulo
Organice discusiones o entrevistas regulares e informales con los empleados, en forma individual o grupal, para sondear qué tipo de estímulos y motivaciones pretenden. Una de las posibles respuestas puede ser el dinero, por lo tanto usted debería estar preparado para abordar el tema con honestidad y especificidad.
Después de haber analizado el asunto del dinero, averigüe qué otro estímulo puede mover al personal a trabajar con entusiasmo. Por ejemplo, algunos empleados pueden decir que necesitan un control metafórico o supervisiones regulares, mientras otros pueden optar por una mayor independencia y reaccionar ante la sola mención de un control permanente. Y otros más se sienten a sus anchas cuando aprenden en el trabajo.
Descubrir qué motiva a los empleados es algo progresivo, ya que la motivación se desarrolla en sus tareas, de acuerdo con la edad y con las diferentes experiencias de vida. Si usted recordara las etapas de su propia vida laboral, observaría que en un determinado momento el sueldo alto era lo esencial, mientras que en otra época, lo más importante podía ser el reconocimiento del vicepresidente que usted más respetaba. De modo que es imprescindible mantenerse permanentemente informado acerca de cuáles son las motivaciones del personal y entrar en acción.
En ocasiones usted puede no estar en condiciones de proporcionar un estímulo al personal, aun cuando sus requerimientos sean razonables. Puede tener restricciones presupuestarias o políticas de su empresa que se lo impidan. Cuando esto suceda, explíquele sus limitaciones a los empleados, luego juntos traten de idear una alternativa aceptable que les ofrezca aquello que necesitan y muéstreles su interés. Lo más importante para llegar a este acuerdo es la sinceridad, ser honesto con sus empleados acerca de sus atribuciones y limitaciones, y no intentar engañarlos al pretender que usted tiene algo para ofrecerles y satisfacer sus necesidades.
Manténgase al tanto de la tarea de los empleados
No hay mejor manera de aprender a valorar a los demás que situarse en su lugar. Usted puede aprender bastante acerca de lo que motiva o molesta al personal si considera los problemas desde ese punto de vista y experimenta sus fatigas y tribulaciones.
Demuestre su reconocimiento públicamente
Toda compañía se beneficia cuando los empleados se sienten bien consigo mismos, de modo que no dude en alabar el éxito de su personal.
Dé una compensación por el esfuerzo
Si bien los incentivos financieros no son el mejor camino para demostrar el reconocimiento, cada vez son más las compañías que relacionan el pago de una compensación con el esfuerzo, y les dan a los empleados la oportunidad de ganar dinero sobre la base de metas financieras y de producción. Sin embargo, la mayor parte de las compañías todavía no ha advertido la gran importancia de utilizar dichos incentivos para promover otros valores dentro de sus organizaciones.
Los empleados declaran que quieren participar en el éxito de sus compañías. Algunas organizaciones han captado el mensaje y han adoptado planes de incentivo justos y concretos en los que se combina el pago de dinero con un mayor compromiso con la empresa.
Preste atención a sus modales
Preste atención a sus modales, más allá de las palabras, y demuestre su respeto: acuda a tiempo a las reuniones (hacer esperar a los demás indica que usted piensa que el tiempo de ellos vale menos que el suyo)
No interrumpa las charlas ni las llamadas telefónicas y asegúrese de que la conversación con sus empleados sea un intercambio de ideas.
Censure al proceso y no al individuo
Cuando algo ha salido mal usted ha perdido un cliente, ha fracasado un envío, o quizá no encuentra un documento su primer impulso puede ser responsabilizar de la falla a quien está más a mano. Este es un acto reflejo para la mayoría de la gente, puesto que el enojo necesita tener un objeto. Pero descargarse en las personas más cercanas es contraproducente, porque vuelve aprensiva y vacilante a la gente que le rodea.
Cuando cometemos un error solemos atribuirlo a las circunstancias: como no haber dormido bien, soportar presiones familiares, o no haber contado con suficientes datos; pero cuando otro comete una falta, responsabilizamos a esa persona y no a las circunstancias. Todos carecemos de esta perspectiva cuando tratamos de comprender y corregir los errores.
En consecuencia, por qué no examinar primero las circunstancias que giran en torno del problema. Quizás el cliente se alejó por inconvenientes financieros, o el envío se frustró porque se averió uno de los camiones. Acaso el documento se perdió porque necesita un archivo más grande. El hecho de analizar la situación antes que responsabilizar a alguien muestra que usted comprende las presiones y requerimientos que recaen sobre el personal y valora sus esfuerzos por adaptarse, cumplir y ser eficiente.
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